top of page

DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLERİN 7 ALIŞKANLIĞI

Smart Industry'nin 2020 Dönüşümsel Liderlik Ödüllerinin kazananları, dijital başarılarının sırlarını paylaşıyor.


Image credit: Freepik


Hızla ivme kazanan dijital teknolojilerin endüstriyi dönüştürme potansiyeline bir isim verildiğinden bu yana geçen beş yıl içinde, birçok işletme gözlerini Dördüncü Sanayi Devrimi veya Endüstri 4.0'a dikti. Ve hiçbiri nihai hedeflerine ulaştıklarını söyleyemese de, çoğu muazzam ilerleme kaydetti. Öyle ki, dijital dönüşüm söz konusu olduğunda, bir dizi fikir birliği, en iyi uygulama stratejileri ve taktikleri ortaya çıkmaya başladı.


Bu zor kazanılan deneyimlerin çoğu, Rockwell Automation'ın ROKLive Deneyimi ile birlikte 10 Haziran'da düzenlenen 2020 Dijital Stratejistler konferansında sergilendi. Paylaşılan deneyim ve topluluk aracılığıyla yeniliğe ilham vermek için oluşturulan bu sektör lideri sanal etkinlikte, Smart Industry'nin açılıştaki Dönüşümsel Liderlik Ödüllerini kazananların çoğu, başarılı ve devam eden dijital dönüşümlerine (DX) giden yolda öğrendikleri deneyimleri paylaştı.


Rockwell Automation tarafından desteklenen Dönüşümsel Liderlik Ödülleri, hem bireysel katkıda bulunanları hem de organizasyonel başarıları ödüllendirmek için oluşturuldu. Ve her konuşmacının hikayesi temsil ettikleri şirket kadar benzersiz olsa da, dikkatli dinleyici için bir dizi ortak tema belirgin hale geldi. İşte lider bireylerin ve kuruluşların başarı için gerekli gördüğü "alışkanlıklardan" yedi tanesi.


1. Dönüşüme Yönetimden Başlayarak Liderlik Edin


Bir kuruluşun üst yönetiminin dönüşüm yolculuğunu destekleme taahhüdü başarı için kesinlikle yeterli olmasa da, Dönüşümcü Liderlik Ödülü kazananların birçoğuna göre gerekli bir temel dayanaktı. Gerçekten de, çaba ne kadar hırslı ve kapsamlı olursa, organizasyondaki inisiyatif ve liderlik koltuğu o kadar yüksek olur.


Örneğin, Global Ops'un baş teknoloji sorumlusu ve DX Vizyoner ödüllü Sudhi Bangalore'a göre Stanley Black & Decker'da şirketin dünya çapındaki 122 fabrikasında ve 15 dağıtım merkezinde sürmekte olan, üç yıllık çığır açan bir dönüşüm, yönetim kurulu düzeyinde yürütülüyor.


Bangalore, "Operasyonlarımız her zaman yüksek performans sağladı, ancak bu sonuçları elde etmek yoğun manuel çaba gerektirdi" diyor. "Bu dönüşüm programı, bu yaklaşımı tüm tedarik zinciri boyunca daha fazla veriye dayalı ve otomatik hale getirecek şekilde değiştiriyor. Dönüşüm, 61.000 çalışanın kapsamlı bir şekilde becerilerini artırmayı ve yeniden beceri kazandırmayı içeriyor. "


Program, araçlar, bağlantı elemanları ve güvenlik sistemlerinde küresel liderlik için 1 milyar dolarlık bir etki sağlamayı amaçlayan daha büyük bir "Margin Resilience" programının önemli bir bileşeni. Bangalore, dönüşümün, kurumsal paylaşılan hizmetler değerinde yaklaşık 100 milyon dolarlık ek bir etkiyle birlikte 200-250 milyon dolarlık değer ile artan bir etki sağlaması beklendiğini belirterek, "Önümüzdeki birkaç yıl içinde, geniş ölçekte I4.0 dönüşümünü sağlamak için bir referans olmayı umuyoruz." ifadelerini kullanıyor.


Şirket yönetimi tarafından desteklenmesine rağmen, Stanley Black & Decker’ın dijital dönüşüm programı, genellikle büyük ölçekli kurumsal programlarla karşılaşan şüpheciliğe karşı hazır değildi. Bangalore, "Risk almayı teşvik ediyor ve önden liderlik ederek ve uygulamalı olarak yeniliği teşvik ediyoruz" diyor. Bangalore, "Teknoloji ve insan etkisi arasında köprü olmaya yardımcı olan işletme şampiyonlarının akıllı katılımıyla şüpheciliğin üstesinden geliyoruz" diyor. "Ayrıca, insanların sevdiği bir yaklaşım olan "yapmadan önce önce göster" yaklaşımı fabrika düzeyinde sıfırdan inovasyonu teşvik etmeye yardımcı oluyor."


Ve dünyanın en büyük ilaç üreticilerinden birinin üretim kolu olan Pfizer Global Supply (PGS) 'de, kuruluşun mevcut dijital dönüşüm çabaları, birimin başkanı tarafından başlatılan 2016 projesine dayanıyor. Dijital üretim başkan yardımcısı Mike Tomasco tüm kolaylaştırıcı işlevlerden harika bir organizasyonu nasıl alıp daha da iyi hale getirebileceklerini düşünmeleri gerektiğini belirtiyor. "O zamanlar, PGS İş Teknolojisi grubu, PGS'nin ilerlemesine yönelik 10 temel stratejiden biri olan bir dijital dönüşüm stratejisi oluşturma çabasına öncülük etti," diye açıklıyor Tomasco.


Tomasco, PGS başkanı Dijital Dönüşüm programının ana destekçisi olmaya devam ederken, programın birçok alt bileşeni doğrudan kendisinin raporlarıyla destekleniyor. "Program ayrıca Pfizer yönetici liderliği seviyesinde dijital ve teknik başkanımız ve finans müdürümüz tarafından takip ediliyor ve raporlanıyor." PGS organizasyonu, Dönüşümcü Liderlik Ödülleri'nde "DX Öncü" olarak kabul edildi.

 

Dijital Dönüşü Uzmanlığı Eğitimi : Şirketlerde dijital dönüşüm sorumlularının sahip olması gereken yetkinlikler, proje yönetimi, mevcut durum analizi gibi konuların işleneceği "DİJİTAL DÖNÜŞÜM UZMANLIĞI" eğitimimize göz atabilirsiniz.

 

2. Mütevazı Olun, Her Şeyi Sorgulayın


Ödül kazananlarımızın üstlendiği dönüşümleri "dijital" olarak nitelendirmek gerçekten çok sınırlayıcı olur. Aksine, en başarılı girişimler dönüşümlerine şu anki durumları hakkında açık fikirli ve dürüst bir tevazu ile yaklaştılar ve her şeyi - sadece teknolojiyi değil, iş süreçlerini, müşteri ilişkilerini, ürün tekliflerini ve - belki de en önemlisi - uzun süredir devam eden ön yargıları ve köklü düşünme biçimlerini sorguladılar.


Georgia-Pacific (GP) inovasyondan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Mike Carroll, ilk başta genel hedefi 'BT' olarak adlandırdıklarını ve orman ürünleri sağlayan şirketinin 2014 yılından başlayarak faaliyetlerini modernize etme çabalarından ötürü DX Vizyoner kategorisinde onur ödülü aldıklarını açıklıyor.


"Bilgi Teknolojisi anlamında BT değil, daha çok" hepsi "diye açıklıyor. Bu, kuruluşun düşünme şeklini kökten değiştirmeyi içeriyordu. Bu sadece yazılım satın almak veya "dijital" olmakla veya süreçleri otomatikleştirmek veya robotik kurmakla ilgili değildi. Savunması en zor kavram, bunun şirket genelinde hem büyük hem de küçük her yetenek dahil olmak üzere toplam bir dönüşüm olacağı gerçeğiydi. Sadece konuşma şeklimizi değil, aynı zamanda nasıl düşündüğümüzü ve dolayısıyla davranış şeklimizi de değiştirdi." Carroll, söz konusu konsept için katılımcı elde etmenin projenin gidişatını tamamen değiştirdiğini de ekliyor.


İlk adım, çalışanların arasında yaş ortalamasının artması karşısında operatör merkezli bir zihniyetin risklerini azaltmaktı. Dahili araştırmalar, 2015 yılında GP'nin iş gücünün %40'ının 55 yaş ve üzerinde olduğunu gösterdi. Carroll, "İleri yaşta çalışanları temelde bire bir yeni çalışanlarla değiştirememek, bizi, organizasyonumuzun tüm yönlerinde büyük bir dönüşüm gerçekleştirmezsek rekabet edemeyeceğimizi fark etmeye zorladı" diyor. “İzleme ve kontrol merkezli bir zihniyete geçiş, iş gücümüzün her üyesini etkileyecektir. "


Projenin genel hedefleri, bireylerin ve yetenek gruplarının bir bütün olarak verimliliğini değiştirerek iş yapma kapasitesini değiştirmeye ve şirketin kendi varlıkları ve başkalarının varlıkları hakkında nasıl düşündüğünü kökten değiştirecek bir alanda birikmiş bir avantaj geliştirmeye dönüştü. Carroll, "Başkalarının varlıklarını bizim için onların görüşünden daha değerli hale getirecek ve böylece çok daha fazla stratejik fırsat açacak yetenekler arıyorduk," diyor.


Vizyon şüphesiz iddialıyken, ileriye giden yol net değildi. Carroll, ilerlemek için GP'nin uygulayarak öğrenme isteğini benimsediğini ve konforsuzluğu "bilemeyeceğiniz bir şeye giden yolu öğrenme"nin doğasında bulunan uygun bir risk düzeyinin göstergesi olarak kabul ettiğini söylüyor. "Ayrıca, daha önce hiç yapılmamış bir şey için kesin yatırım getirisini tahmin edemememiz konusunda alçakgönüllülüğümüz olduğunu öğrendik."


Benzer şekilde, Caterpillar'ın Gelişmiş Bileşen Üretim Bölümünde, ağır ekipman liderinin elektrikli sürücü bileşenlerinin üretim operasyonlarının görünürlüğünü artırmakla görevlendirilen BT / OT ekibi, yol boyunca öğrenmeye kapıyı açık tuttu ve Dönüşümcü Liderlik Ödüllerinde BT / OT Takım Çalışmasından dolayı onurlandırıldı.


Dijital operasyonlar ve ERP strateji takım lideri Brent Ruth, "İlk proje çalışması sırasında yalnızca yeni çözümlerin yetenekleri hakkında değil, aynı zamanda başladığımızda öngörmediğimiz şekillerde değer sunma konusunda çok şey öğrendik" dedi. "Aynı zamanda, daha sonra hızlı ilerleyebilmek, anlaşmaya varmak ve anlayış kazanmak için, kilit ortaklıkların ve yavaş ilerlemeye yapılan yatırımın değerini öğrendik."


Mike Tomasco, Pfizer Global Supply'de bütünsel bir vizyon ve strateji oluşturmak için "boş sayfa" yaklaşımı benimsediklerini söylüyor. "Sektördeki mevcut iş zorluklarını ve teknoloji ortamını anlamak için kafa yorduk ve kendimize "Eğer kısıtlamasız olsaydık bu dijital dönüşüm stratejisi nasıl olurdu?" diye sorduk."


Güçlü yönetici desteğiyle birleştirilen bu yaklaşım, PSG'nin her şeyi kapsayan bir vizyon ve değer sunmaya pratik bir odaklanma temeline dayanan bir strateji oluşturmasını sağladı. Tomasco, "Süreç boyunca kullanılan bir mantra olarak 'Dijital' kelimesi her zaman hızlı anlamına gelmeyeceğini'" söyledi. "Dönüşüm kelimesinin kendisi bugün çalışma şeklimizi sekteye uğratan bir değişiklik anlamına geldiğinden, herhangi bir dönüşüm zaman alacak."


3. Sistemlerden ve Organizasyon Şemasından Siloları Kaldırın


Endüstrinin çoğu, zamanlaması daha iyi ve daha bilinçli kararlar vermek için bu erişimi iyi bir şekilde kullanabilecek bireyler veya diğer sistemler tarafından her zaman erişilebilir olmayan veri silolarıyla doludur. Aslında, "doğru veriyi doğru kişiye doğru zamanda sunmak", Endüstri 4.0 hareketinin sık sık tekrarlanan bir mantrasıdır ve endüstrinin ilk dijital dönüşüm çabalarının çoğu, uygun entegrasyon sayesinde bu veri silolarını ortadan kaldırmaya odaklanmıştır. Bu, entegrasyon araşları ve protokol dönüşümlerine dayanan önemli bir teknik girişimdir, ancak Dönüşümcü Liderlik Ödülü kazananlarımıza göre, bu zorluk genellikle kuruluşun içindeki siloları ortadan kaldırmaya kıyasla sönük kalır.


Bilgi teknolojilerinden (BT) ve operasyonel teknolojilerden (OT) sorumlu ekipler arasındaki tarihsel bölünme bunun en iyi örneğidir ve yaşam bilimleri lideri Eli Lilly and Company'nin 10 yıldan daha uzun bir süre önce birleştirmek için adımlar attığı bir örnektir. Bugün, mühendislik ve BT organizasyonlarının başarılı dönüşümsel uyumu, Lilly'nin bu yılki ödüllerde BT / OT Takım Çalışması kategorisinde tanınmasını sağladı.


Kuruluşun Üretim ve Kalite için veri ve analitik danışmanı Wilfred Mascarenhas "Başka yerlerde olduğu gibi, BT ve OT, Lilly'de ayrı ve izole alanlar olarak başladı, 1980'ler ve 1990'lar boyunca sınırları örtüşmeye başladı." diyor. Mascarenhas, "2000'lerin başında, Lilly üretimi doğrudan doğruya OT ve BT alanları arasındaki çatışmalardan, boşluklardan ve örtüşmelerden kaynaklanan çeşitli zorluklarla karşılaştı" diye açıklıyor.


Başlangıçta şirket, proses otomasyonunu küresel düzeyde mühendislik organizasyonunun dışına ve BT organizasyonuna taşıyarak bu sorunları "çözmeye" çalıştı. Bu bazı sorunları çözdü, ancak başka problemlere neden oldu. Bu nedenle, şirket çabalarını sorumluluk alanlarını daha iyi tanımlamaya ve önemli faaliyetler için ortak yönetişim oluşturmaya odakladı.


Mühendislik liderleri, BT lider ekibinin üyeleri oldu. BT kıdemli yöneticileri, üst düzey mühendislik yöneticileriyle aynı hizadaydı. Ve ISA 95 standardı, sorumlulukların paylaştırılması için bir çerçeve olarak kabul edildi. İlk faydalardan bazıları 2010'ların başında, OT / BT ekiplerinin endüstriyel siber güvenlik anlayışı, acil riskleri azaltma planı ve mevcut en iyi korumayı sağlamak için devam eden bir strateji geliştirmek için işbirliği yaptığı zaman görüldü. Aynı zamanda, ürün serileştirme için yasal gereklilikler yürürlüğe girdi ve bu ihtiyaçları en başından itibaren ortak bir BT / OT çabasıyla karşılamak için Lilly programları başlatıldı.


Bugün Lilly, OT ve BT kuruluşları arasında ortak bir amaca yönelik güçlü bir ortaklık ve uyum ile övünebilir: Her zaman önce güvenlik ve kalite ile hayat kurtaran ilaçlar üretmek. Mascarenhas, "Fonksiyonlar arası uyum, güvenilir ilişkiler geliştirmiş ve birlikte çalışma arzusu geliştirmiş bir grup insan tarafından yönlendiriliyor," diyor.


Üretim ve kalite organizasyonu için Endüstri 4.0 / Dijital Fabrika vizyonuna ve gündemine iki başkan yardımcısı ortaklaşa liderlik ediyor: Üretim ve kalite başkan yardımcısı ve bilgi sorumlusu Karen Harris ve kurumsal mühendislik ve küresel sağlık, güvenlik ve çevre başkan yardımcısı Dave Sternasty. Birlikte, üretim yürütme sistemi (MES) yeteneklerinin ve robotik, serileştirme, siber güvenlik ve dayanıklılık için küresel programların yerleştirilmesi, desteklenmesi ve geliştirilmesi gibi kilit girişimlere liderlik ediyorlar. Ayrıca, tüm otomasyon ve BT ortamında sorunsuz veri kullanılabilirliği sağlamak için Üretim Verileri ve Analitik mimarisi ve stratejisine ortak olarak sahiptirler.


Bazen de silolar dünya bölgeleri arasında bulunur ve daha önce bağımsız tesisler satın alma yoluyla birleştirilir. DX Şampiyonu Matthew Boudjouk'un 2016 yılında su, hijyen ve enfeksiyon koruma çözümleri ve hizmetlerinde dünya lideri olan Ecolab'a katıldığında miras aldığı senaryo buydu. Boudjouk, "Dünya çapında 130 fabrikamız ve 50.000 çalışanımız var ve bir fabrikadan diğerine tutarlılık yoktu" diyor. “Küresel tedarik zinciri kontrolleri ve otomasyon uzmanıyım; pozisyonum, bu şirketi Endüstri 4.0'a taşımaya yardımcı olmak için oluşturuldu."


Bu çeşitliliğe biraz düzen duygusu getirmeye başlamak için, Boudjouk’un ilk faaliyetleri arasında çeşitli dünya bölgelerini temsil eden 20 kişilik bir ekibin oluşturulması vardı. “Bu bizim için çok önemli bir temel parçaydı çünkü fabrikalarımızın her biri silolardı. Demek istediğim, farklı teknoloji ve farklı kontrol şemalarıyla her yerdeydik. Büyük bir şirket olmanın avantajlarından yararlanmıyorduk; bilgi paylaşımı veya tedarik ilişkilerinden yararlanmıyorduk. "


Boudjouk, "Ekibin görevi, kontrollerimizin ve otomasyonumuzun nasıl çalışmasını istediğimize dair standartları oluşturmaktı" diye ekliyor. "Bu bizim ilk adımımızdı ve tüm bölgelerde katılım sağlamak için son derece önemliydi."


Bu arada, BT / OT Takım Çalışması kategorisinde bir Dönüşümcü Liderlik ödülü sahibi olan Georgia-Pacific'ten Mike Carroll, "herkesin katıldığı ve üzerinde çalıştığı yeni bir ekosistem" oluşturarak çalışanları arasındaki geleneksel ilişkileri yeniden tanımlamaya çalıştıklarını ifade ediyor. "Dijital yeteneklerde daha önce inanılmaz kazanımlar ile birlikte rekor üretkenlikler görmemize rağmen, birisi bizim bir çalışanımıza 'Kimin için çalışıyorsun?' diye sorduğunda yanıt: 'Bu, çözdüğüm soruna bağlı olacaktır.' şeklindeyse örgütsel olarak başarılı olduğumuzu gerçekten bileceğiz."


4. Şeffaflığı Sağlayın, Kararlarınızı Verilerle Yönlendirin


Bilgi ve organizasyonel siloların ortadan kaldırılmasıyla yakından bağlantılı olan, karar verme sürecini yönlendirmek için üretim varlıklarının doğru, gerçek zamanlı operasyonel durumuna verilerin kullanımına ilişkin görünürlük sağlamaktır.


Toronto merkezli, yönlendirilmiş yonga levha ve diğer mühendislik ürünü ahşap ürünleri tedarikçisi olan ve DX Trailblazer kategorisinde ödül sahibi olan Norbord, Kontroller, Otomasyon ve Teknoloji Direktörü Teja Schubert'e göre 2018'deki dönüşüm yolculuğuna başlamadan önce, parçalanmış verilerle, yüksek düzeyde manuel veri giriş süreçleriyle ve daha katı, koruyucu bir bakım kültürü ile karşı karşıya kaldı.


“Üretim yürütme, makine öğrenimi tabanlı sorun kaynak analizi (RCA) ve çok değişkenli tahmin kontrolü ile genel ekipman etkinliği (OEE) dahil olmak üzere şirketin yeni uygulamalarını birbirine bağlamak ve 'single pane of glass' yaklaşımı geliştirmek için Rockwell Automation ile yakın bir şekilde çalışıyoruz. ”diyor Schubert. Şirket ayrıca, konfigüre edilebilir kullanıcı gruplarına teşhis sistemi bilgileri sunacak, uygulamadan bağımsız bir platform olan kendi Norbord Analitik Sistemini geliştiriyor ve uyguluyor.


Schubert, "Motivasyonumuz, fabrikanın verimliliğini ve üretkenliğini artırmak, maliyetleri düşürmek ve Norbord’un Uzaktan İzleme ve Destek Merkezlerinin temel altyapısını sağlayacak uzaktan erişim ve destek yeteneklerini iyileştirmekti," diye ekliyor.


Şimdiye kadar bu yeni yeteneklerin birçoğunun uygulandığı pilot fabrikada, "artan üretkenlik ve OEE aracılığıyla gelişimimizi ölçüyoruz ve bu başarıları gösterge panelleri ve anahtar performans göstergeleri (KPI) aracılığıyla raporluyoruz.", diye ekliyor Satın Alma ve Tedarik Zinciri Müdürü Patricia LeRoux. "Üretim sistemi durumuyla ilgili gerçek zamanlı bilgileri fabrika düzeyindeki çalışanlara sunan mobil uygulamaları da kullanıma sunduk."


Bu arada, Doosan Bobcat EMEA’nın Çek Cumhuriyeti Dobříš’teki kompakt inşaat aracı üretim merkezindeki kıdemli otomasyon müdürü Hiram J. Sosa, şirketin faaliyetlerinde benzer bir şeffaflık eksikliğiyle karşılaştı. Sosa, "Üretimdeki Dijital Dönüşüm (DX) girişimimiz başlamadan önce, hiçbir gösterge panelimiz yoktu ve bu da veriye dayalı eylemleri gerçekleştirmeyi zorlaştırıyor," diyor. "Birçok veri silomuz vardı ve hangi operasyonel verilerin rapor edildiği manuel olarak toplandı ve Excel dosyalarına girildi."


Sosa, "Üretim DX'in hedefleri dört aşamalıdır: Birincisi, gerekli ekipman ve cihazlarla bağlantı sağlamak, veri silolarını ortadan kaldırmak," diye açıklıyor Sosa. İkincisi, zaman alan, katma değeri olmayan görevleri elemeye veya en aza indirmeye çalıştık. Üçüncüsü, doğru veri toplama ve görselleştirme oluşturarak, üretim kapasitesini ve kalite güvencesini artırmanın yanı sıra, tesisin hem içinde hem de dışında iş ihtiyaçlarımıza uyum sağlayacak ölçeklenebilir ve modüler bir platform sağlamayı amaçlıyoruz. " (Detaylı bilgi için Endüstri 4.0 Adımlar konu başlıklı blog yazısı)


Doosan Bobcat şimdiden önemli gelişmeler gördü. Sosa, "Gösterge panelleri, vardiya çıktılarının gerçek zamanlı tahminleri gibi, personelin proaktif olarak tepki vermesi gereken operasyonel verileri sağlıyor" diyor. "Arıza süresi olaylarının ayrıntıları, bakım ekibinin çabalarının nereye odaklanacağına ve henüz çözülmemiş öğelere dair fikir veriyor. Ve otomatik rapor oluşturma, personelin hiç bitmeyen rapor oluşturma çabası yerine değer katan görevlere odaklanmasına olanak tanır. " (Detaylı bilgi için Akıllı Fabrikalarda Bakım konu başlıklı blog yazısı)


5. Yeni Teklifleri Müşteri İhtiyaçlarıyla Uyumlu Hale Getirin


Bu yılın Dönüşümsel Liderlik Ödülü kazananlarından birçoğu, kendi operasyonlarının performansını iyileştirmeye odaklanan çabalarıyla takdir edilirken, diğerleri müşterilerine sunulan değer önerisini yeniden keşfetmek için yeni dijital ve iletişim teknolojilerinden yararlandı.


Biyolojik işleme ekipmanı ve sistemleri tedarikçisi Cytiva'da (eski adıyla GE Healthcare ve şimdi Danaher Corp.'ın bir parçası) bioprosess otomasyonu ve dijital yürütme GM'si ve bioprosess program yöneticisi Kevin Seaver, sektöründeki şirketler için yeni ürünün pazara sunma süresini kısaltmanın çok kritik olduğunu söylüyor. Seaver, bu yılki ödüllerde DX Visionary kategorisinde ödül aldı.


Seaver, "Yeni bir farmasötik ürün geliştirmeye harcanan tüm paraya baktığınızda, bu patentin sona ermesine kadar sınırlı bir zaman aralığı vardır" diye açıklıyor. "Amacımız, mühendislik ve otomasyon işlerinin çoğunu önceden yaparak şirketlerin ticarileştirmeyi yedi yıldan üç veya dört yıla indirmelerine yardımcı olmaktır." Cytiva’nın sistemleri giderek daha fazla modüler olduğundan ve önceden tasarlanmış olduğundan, ilaç üreticileri, üretim ihtiyaçları için bu sermayeyi harcamadan önce daha uzun süre bekleyebilirler. Seaver, “Yani, onlar bizden bir şey almadan önce aslında onlara para kazandırıyoruz.” diyor.


Seaver, "Normalde maliyet, zaman ve kalite vardır ve bu üçünden herhangi birinde kazanç elde etmek istiyorsanız, bir şeyden vazgeçmeniz gerekir" diyor. "Ancak daha hızlı olabiliriz, tüm bu ön çalışmaları zaten yaptığımız için daha uygun maliyetli bir şekilde teslim edebiliriz."


Madencilik ekipmanı üretiminde küresel bir lider olan Metso, 2017 yılında mineral işleme ekipmanı için öngörücü bir bakım ve varlık optimizasyonu çözümü olan Metso Metrics for Mining'in geliştirilme faaliyetlerini yürütürken son kullanıcılarını da göz önünde bulundurdu. Metso, 2020 Dönüşümsel Liderlik Ödüllerimizde IIoT Öncü olarak kabul edildi.


"O zamanlar sektörümüzde hiç kimse büyük ölçekli IIoT çözümleri sunmuyordu," diyor Dijital Başkan Jani Puroranta. "O zamandan beri çeşitli başka çözümler ortaya çıkmış olsa da, Metso Metrics, dünya çapında en geniş kurulu tabana sahip en derin özelliklere sahip çözüm olmaya devam ediyor."


Metso Metrics, planlanmamış arıza sürelerini ortadan kaldırarak, bakım faaliyetlerini daha öngörülebilir ve doğru hale getirerek ve ekipmanın çalışmasını optimize ederek mineral işleme ekipmanlarının tipik olarak düşük OEE'sini ele almaya yardımcı olmak için oluşturuldu. Puroranta, "Metso Metrics bunu, tesislerdeki ekipmandan veri toplayarak, siber güvenli bir şekilde buluta göndererek ve yeni veya önceden bilinen arıza modellerini tespit etmek için veriler üzerinde birden fazla yapay zeka algoritması çalıştırarak yapıyor" diyor.


Puroranta, "Metso'nun Santiago, Şili ve Changsha Çin'deki Performans Merkezlerindeki uzaktan uzmanlar, eylem gerektiren vakaları yönetmekten ve bakım çalışmalarını sahadaki yerel ekiplerle koordine etmekten sorumludur" diye ekliyor Puroranta. "Konuyla ilgili uzmanlarımız, sistemi dünyanın dört bir yanındaki Metso ofislerinden müşterileri uzaktan desteklemek için de kullanıyor." Ayrıca, müşteri verileri Metso mühendisleri tarafından yeni tasarımların performansını gerçek saha koşullarında izlemek için kullanılır ve Metso'nun bu tasarımları gerçek performansa dayalı olarak iyileştirmesine olanak tanır.


Mühendislik Başkan Yardımcısı Steven Ramsey'e göre, öncelikli olarak sıcak karışım asfalt endüstrisi için ekipman üreten Gencor Industries, Endüstri 4.0 konseptlerini ekipmanlarına ve mühendislik sistemlerine dahil etme fırsatını da yakaladı. Bu kavramlar, ekipman sağlığının gerçek zamanlı izlenmesi için buluta bağlı sensörleri, temel performans ölçümlerini izlemek için bulut tabanlı uygulamaları ve tek veya birden çok tesiste operasyonları yönetmek için performans ölçümlerini birleştiren ölçeklenebilir fabrika gösterge panellerini içerir. Sistemlerin son kullanıcıları, genellikle otoyol ve yol kaplama projeleri yapan anlaşmalı taraflardır. Gencor, Dönüşümcü Liderlik Ödüllerinde IIoT Öncü olarak kabul edildi.


Ramsey, "Rekabetçi pazarlarda faaliyet gösteriyoruz ve rekabetimizin dolayı rakiplerimizin kendi ekipmanları için çeşitli dijital dönüşüm stratejileri izlediğini biliyoruz" diyor. "Bu, yatırım yapmamız gereken veya pazar payını ilk hareket edenlere kaybetme riskiyle karşı karşıya kalmamız gereken bir çalışma ortamı yaratıyor. Ancak, bu durumu aynı zamanda yenilikçi konseptlerle pazara ilk giren olmak ve müşterilerimiz için Gencor Industries ürünlerinin değerini sürekli olarak iyileştirmek için bir fırsat olarak görüyoruz. "


6. Hızlıca Ölçeklenecek Pilot Sürümlere Öncelik Verin


İlk dijital dönüşüm çabalarının yaygın bir şikayeti, "pilot tarafta" tıkanma durumuydu - kuruluş genelinde başarılı bir pilot uygulamanın başarısını ölçmek ve Yatırım Getirisi (ROI)'ni ölçeklendirmenin zor olduğu zamanlarda, bir kullanım senaryosunu denemek için çok fazla zaman ve özel çaba harcamak gerekiyordu. Neredeyse evrensel olarak, Dönüşümcü Liderlik ödülünü kazananlarımız, çabalarını kuruluş genelinde kolayca ölçeklendirilebilen pilot sürümlere odaklamanın yollarını buldular.


Georgia-Pacific’den Mike Carroll, "Başlangıçtan itibaren, öğrenme kazanımları tüm kuruluşun bakış açısını değiştirmek için temel teşkil etmedikçe, tek seferlik şeyler yapmadık" diyor. "Yalnızca ölçeklenebilir olduğunu bildiğimiz deneyler yaptık."


Carroll, "Ölçeklenebilir küçük projelerle başlamak bize ilk ivmeyi kazandırdı. İlk kazanımlardan ve yarattıkları dahili etkilerden sonra en büyük zorluklardan biri, zaman çizelgelerini kısaltmak ve işleri daha hızlı gerçekleştirmek isteyen çeşitli liderler oldu. "


Caterpillar'ın Gelişmiş Bileşen Üretim Bölümünde, Brent Ruth ve BT / OT proje ekibinin geri kalanı başlangıçta toplamda 36 proje belirledi ve şirket içi getiri oranı (IRR), bugünkü net değer (NPV) ve sermaye gideri ölçümlerinden sonraki işletme kârı (OPACC) dahil olmak üzere ticari fayda ve yatırım getirisi (ROI) metriklerine dayalı olarak ilk yatırımı yürütmek için ilk 10 projeyi seçti. .


Ruth, "DX kullanım senaryolarımızı oluşturmak ve önceliklendirmek için fabrikalarımızı ziyaret ederek DX'e hazır olup olmadıklarını belirlemek için birkaç hafta harcıyoruz," diyor Ruth. “ERP'lerini ve ana verilerini derinlemesine inceliyoruz. Daha sonra hem ofiste hem de atölyede işlerinin mevcut işleyişine bakarız.

 

Şirketlerin hazır olma durumu ile ilgili "Dijital Dönüşüm Yol Haritası" ve "Olgunluk Seviyesi Ölçüm" hizmetlerimize göz atabilirsiniz.

 

“İşlerinin doğasını ve işleyişini iyi anladığımızda, bulgularımızı fabrika çalışanlarına ve liderlik ekibine sunarız ve ardından iş ihtiyaçlarına ve hedeflerine uygun çeşitli DX girişimlerine öncelik veririz. Fabrikalarda geçirilen bu zamanın kesinlikle yatırıma değer olduğunu veparasal olarak ifade edilebilecek gerçek değeri ortaya çıkarmaya yardımcı olduğunu görüyoruz. "


Mike Tomasco'ya göre Pfizer Global Supply, dijital dönüşüm çabalarını çevik geliştirme yöntemleriyle birleştirmenin özellikle başarılı olduğunu keşfetti. Tomasco, "Ölçekli Çevik Çerçeveden (SAFe) ve SAFe tarafından öngörülen tüm çalışmalardan yararlanmak için geleneksel, standart geliştirme metodolojisi dönüştürüldü" diyor. “Yinelemeli geliştirme kavramı ve yeteneklerin pilot uygulaması, sürecin temelini oluşturur. Ek olarak, SAFe içinde geniş ölçekte bir Kullanıcı Deneyimi sürecini standart hale getirdik. Bu süreç, herhangi bir pilot projenin geliştirilmesine başlamadan önce kullanıcı geri bildirimi almak için tutarlı bir uygulama olarak prototip oluşturmayı katmanlandırıyor. "


Ve Norbord'da şirket, uygulamaları dünya çapında daha hızlı bir şekilde yaymak için birden fazla ekibi eğitmeyi planlıyor. Teja Schubert, "Ayrıca diğer tesislerde daha hızlı uyarlamaya izin veren modüler, sanallaştırılmış formatlarda uygulamalar tasarladık" diyor.

 

Şirket içi Dijital Dönüşüm ve Endüstri 4.0 bilinçlendirme eğitimleri ile "Eğitim Programları" hizmetimize göz atabilirsiniz.

 

7. Dikkatli partner olun, başkalarından öğrenin


Bu yılın kazananlarının dönüşümsel başarıları arasındaki bir diğer ortak tema, diğer şirketlerden öğrenme ve kilit ortak kuruluşların yetkinliklerinden yararlanma istekliliğidir. Mike Carroll, örneğin Georgia-Pacific'in benzer büyüklükteki diğer rakip olmayan şirketlerle ittifaklar kurduğunu, bu şirketlerin deneylerde yineleme olmaksızın tecrübeleri ve bilgileri paylaşmalarını sağladığını söylüyor. "Bu, bizim ve ittifak ortaklarımızın daha hızlı hareket etmesini, daha hızlı deneyimleme ve artan başarı olasılığıyla daha hızlı gelişmesini sağlıyor."


Carroll, "Genelde, sadece bize bir ürün satmakla ilgilenen bir şirketle bir ittifak oluşturmuyoruz" diye ekliyor. "Kendileri ve bizim için uzun vadeli başarıya gerçekten yatırım yapıp yapmadıklarını bilmek istiyoruz."


IIoT Öncü kategorisinde ödül alan ve paketleme ekipmanı OEM üreticisi Harpak-ULMA, tüm paketleme çözümleri portföyünü akıllı, bağlantılı paketleme platformlarına dönüştürmek için çok uzun, çok aşamalı bir planın sancılarını yaşamaktadır. CEO Kevin Roach, "Daha bağlantılı bir kuruluş, operasyonel çevikliği ve kontrolü iyileştirmek ve nihayetinde karlılığı artırmak için gerçek zamanlı, doğru, entegre üretim bilgilerinden yararlanılabilinir" diyor.


Roach, ilk adımın Rockwell Automation kontrol platformunu standartlaştırmak olduğunu söylüyor ve şirket şu anda Rockwell Automation teknoloji ortağı PTC ile insan üretkenliği kazanımlarını artırmak için artırılmış gerçeklik (AR) iş akışlarını uygulamak için çalışıyor. Roach, "Kontrollerin, AR ve IoT teknolojisinin daha derin entegrasyonunun benzersiz operasyonel şeffaflığı sağlayacağına inanıyoruz" diyor. Şirket ayrıca tahmine dayalı bakım analitiğini etkinleştirmek için makine öğrenimi ve yapay zekadan yararlanan bulut tabanlı projeler sunmayı planlıyor.


BT / OT ekip lideri Brent Ruth, Caterpillar'ın da derin fonksiyonel, teknik ve ticari uzmanlıkları için Rockwell Automation ve PTC'ye güvendiğini söylüyor. Ruth, "Yol boyunca bize rehberlik edecek bilgi, deneyim ve sabra sahip kilit çözüm ortaklarına sahip olmanın değerini öğrendik" diye ekliyor. "Bu öğrendiklerimizi hem yurtiçi hem de yurtdışındaki diğer tesislerimize uyguladık ve yakında sonraki proje aşamalarına başlamayı umuyoruz."




Bu çalışmada kaynak olarak https://www.putmanmedia.com sitesindeki "7 habits of transformational leaders" adlı makale kullanılmıştır.




EDT Center, dijital dönüşüm ve Endüstri 4.0 alanında uluslarası tecrübe ve bilgi birikimi ile şirketlere baştan uca çözümler üretmektedir.

* Uygun çözüm ve sağlayıcı bulma (www.i40markt.com) (www.it-matchmaker.com.tr)

* Proje yönetimi

Detaylı bilgiler: EDT Center - i40Markt




205 görüntüleme0 yorum

Son Yazılar

Hepsini Gör

Comments


bottom of page